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Habitués des grosses opérations à 7 chiffres depuis une trentaine d’années, les grands acteurs de la pharmacie se sont montrés étrangement discrets sur le marché des fusions-acquisitions en 2013.
C’est un paradoxe car leurs réserves en cash n’ont jamais été plus excédentaires (+100 Mds $) et leurs besoins de remplir leur pipeline restent toujours plus vivaces.
Pour l’année 2014, les analystes s’attendent à des transactions de moyenne ampleur, (de 1 à 5 milliards d’Euros), principalement par des gros acteurs, rachetant des plus petits pour améliorer leur portefeuille produit.
Pour comprendre les fondements de ces prédictions, le Think Tank M&A a réuni le 17 mars 2014, un panel d’experts du secteur (business development, affaires réglementaires, conseil en propriété intellectuelle, contrôle financier) autour de Viviane Phan, Mattia Guagnozzi, Alexandre Lamartinière et Yves Zieba;

Qu’est-ce qui peut expliquer ce renversement de tendance ? Perte d’attractivité du secteur ? Changement de stratégie de ses grands acteurs ? Priorité donnée à la croissance organique à partir des pipelines existants?
Mattia Guagnozzi, nous en livre ci-après l’analyse.

 

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1. Le secteur reste attractif pour les investisseurs

La question de la création de la valeur pour les actionnaires reste clé à la suite d’un processus de fusion ou d’acquisition. En effet, tous les coûts de primes payées dans le cadre de l’achat, les coûts de l’acquisition et de l’intégration et les coûts de recherche et développent doivent être non seulement pris en compte et amortis mais l’opération doit également générer des cash flows actualisés positifs.
Dans le cadre de fusions ayant un impact négatif en termes de valorisation de marché, la cause principale est la préférence des acheteurs pour des transactions à hauts risques mais à hauts potentiels qui nécessitent des primes importantes.
Par ailleurs, il est difficile d’évaluer comment le cours des actions aurait évolué si une transaction n’avait pas eu lieu. Sur le long terme, l’industrie pharmaceutique reste un secteur très intéressant car il garantit des marges élevées, des dividendes et des possibilités intéressantes pour les fonds d’investissements.

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2. M&A dans l’industrie pharmaceutique: rétrospective depuis les années 80
Parmi les différents secteurs, l’industrie pharmaceutique est caractérisée par une forte activité de fusions / acquisitions depuis les 30 dernières années.
Au cours des années ’80-‘90, les deux stratégies les plus utilisées visaient l’intégration de la filière (verticalisation) et la consolidation de groupes multinationaux. Dans la première catégorie, le cas de Eli Lilly qui a racheté son réseau de distribution ; dans la deuxième, de nombreux acteurs ont choisi de fusionner afin d’intégrer leurs structures respectives et d’augmenter leur capacité de production et de pouvoir bénéficier d’économies d’échelle.
Au cours de cette période, différents « deals » ont été réalisés avec des valeurs comprises entre $ 5 milliards et $ 90 milliards. Dans la plupart des cas, les acheteurs ont été prêts à payer une prime pour l’achat allant jusqu’à 30% de la valeur du marché plus les coûts d’intégration. A titre d’exemple, Glaxo a payé une prime de $ 4.8 milliards pour l’achat de Wellcome avec $ 5 milliards additionnels pour compléter l’acquisition. A cette époque peu de multinationales étaient intéressées par l’achat de brevet et l’acquisition de nouvelles molécules (avec quelques exceptions comme Pfizer par exemple).
Les années 2000 se caractérisent au contraire par une volonté d’optimisation de la structure des coûts et l’augmentation de la profitabilité. En effet pendant les 20 dernières années, la concentration de l’industrie a augmenté : en 1987 les 10 plus grands groupes représentaient 12 % des ventes totales contre 50% en 2002. Des fusions très importantes ont eu lien comme par exemple Astra et Zeneca, Glaxo Wellcome et Smithkline Beecham, Pfizer et Warner Lambert et ensuite Pharmacia, Sanofi-Synthélabo et Aventis.

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3. Fusions et acquisitions: évolution des stratégies

Actuellement, les fusions / acquisition réalisées par les entreprises sont influencées par différents facteurs externes et ont comme conséquence la mise en place des nouvelles stratégies visant à préserver la croissance et la profitabilité.
Les acteurs de l’industrie pharmaceutique subissent une forte pression de la part des gouvernements et sont confrontés à la politique de réduction des prix et l’entrée sur le marché des génériques. Suite au renforcement des exigences des autorités, les coûts de recherche et développent (R&D) ont explosé, ce qui a entrainé une forte diminution de la productivité (nombre de molécules approuvées par investissement). A titre d’exemple les dépenses R&D peuvent aller jusqu’à $ 1 milliard par an par projet avec des coûts totaux atteignant $ 10 milliards sur la durée des études cliniques. Dans quelques cas, le break-even n’est jamais atteint même si la molécule est lancée sur le marché.
En suivant cette approche, les entreprises commencent à raisonner en termes de profitabilité du portefeuille de produits commercialisés et d’intégration de nouveaux produits dans le pipeline pour assurer la profitabilité et la croissance. Les stratégies adoptées concernent la diversification dans secteurs différents (produits pour la santé grand public, outils médicaux), l’achat de molécule en phase de lancement et partenariats ou accords pour la commercialisation. Les grands acteurs du secteur recourent aux options suivantes : assurer la croissance dans les marchés émergents (introduction de nouveaux produits, partenariats…) et réduire la structure des coûts sur des marchés matures. Certaines entreprises rentrent dans le segment des traitements des maladies orphelines qui permettent d’avoir des brevets plus longs et de meilleures perspectives de croissance. Les cibles d’achat deviennent donc les laboratoires qui sont en train de développer des molécules avec de bonnes prévisions de ventes et qui peuvent aussi s’intégrer au portfolio existant sans efforts supplémentaires au niveau des structures marketing et force de vente. Cette stratégie a été notamment mise en place par le groupe Bristol-Myers Squibb qui a acheté 20 laboratoires comme Adnexus Therapeutics (2007), Medarex (2009 ) et Amlyn (2009).
Pour optimiser leurs business units, les acteurs principaux décident également de céder / acheter des lignes de produits entières à des partenaires ayant les compétences nécessaires pour lancer et vendre ces médicaments particuliers.

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4. L’émergence de ce modèle de partage des risques R&D est-elle de nature à favoriser l’innovation?

L’industrie pharmaceutique fait actuellement face à un manque d’innovation quant au développement de traitements efficaces devant les besoins d’une population en croissance.
Une partie importante des médicaments les plus vendus au monde voient leurs brevets expirer à court terme tandis que le nombre de nouvelles molécules mises sur le marché n’a cessé de diminuer. Dans le même temps le développement des techniques de diagnostic ou de prévention permet de mettre en évidence des pathologies indétectables il y a seulement quelques années et le vieillissement de la population engendre aussi l’apparition de pathologies inconnues jusqu’alors.
L’augmentation du nombre de fusions et acquisitions a engendré une raréfaction des cibles et une croissance du prix de transaction. Ces transactions sont-elles la solution face à la pénurie de lancement de nouvelles molécules, à l’augmentation des frais de recherche et développement et au durcissement des critères réglementaires ?
Les opérations de fusions acquisitions permettent de consolider une offre de produits, ou d’étendre le positionnement stratégique d’une firme géographiquement ou sur le champ thérapeutique. Ces opérations sont risquées car elles se heurtent à de fortes attaches culturelles internes et génèrent un sentiment de dépossession lorsqu’on touche le cœur d’innovation d’une entité acquise : la créativité et l’innovation devraient se distinguer de tout amalgame financier ou politique. De nouvelles possibilités s’offrent désormais aux laboratoires, plus flexibles, moins risquées et moins coûteuses comme les modèles de collaboration inspirés des concepts d’entreprises étendues. Ces modèles sont les conséquences des intégrations ratées : il s’agit une incitation des laboratoires à faire des profils ensemble, associant leurs forces à de multiples organisations, depuis les universités, les hôpitaux et les fournisseurs de technologies jusqu’aux sociétés qui offrent des programmes d’analyses épidémiologiques. Dans certains cas, l’avantage est de permettre aux investisseurs une plus grande flexibilité sur des axes de diversification maîtrisés et itératifs, à la mesure d’une rentabilité ménageant les risques financiers.
L’industrie pharmaceutique est donc aujourd’hui dans une phase de mutation intense avec une réorganisation des enjeux de rentabilité. La période « big-bang » des fusions acquisitions a donné naissance à un nouvel échiquier mondial où la relance de l’innovation pourra s’établir au sein de modèles moins risqués, privilégiant la collaboration économique ou de services. Des primes à l’innovation pourraient être à ce titre examinées en reconsidérant la durée des 20 années d’exploitation : les laboratoires le plus innovants seraient crédités d’un bonus d’exploitation alors que les « suiveurs » disposeraient d’une nette réduction.

Pour le Think Tank M&A (@thtmna)
Mattia Guagnozzi
Alexandre Lamartinière
Viviane Phan Van Ho
Yves Zieba

Annexes (Sources et articles de référence sur ce secteur)
Pourquoi les mégafusions dans la pharma ont tendance à réussir alors qu’elles échouent souvent dans les autres secteurs ?
PGT Healthcare (Teva, Swisse Wellness), Bayer (Dihon)
http://bit.ly/1jSmSxh
Pourquoi les sociétés pharmaceutiques fusionnent ?
http://bit.ly/1gpfWVr
L’exemple de Tecan nous montre que l’une des raisons est que cela permet de relancer les ventes et de reprofiler la société
Les sociétés de pharma cherchent-elles à intégrer ceux qu’ils rachètent ? Pourquoi ?
Tout dépend des intentions et des raisons de l’acquisition. Si l’intention est de “cherry picker” un produit, en général l’intégration est minimale, et les synergies et réduction de coûts maximales. Mais, ce type d’acquisition a déjà été fait. Les nouvelles acquisitions et celles à venir devraient suivre une autre logique, celle de se préparer un portefeuille de produits pour l’avenir. Briggs Meyer semble bien positionné sur cet aspect.
Quelles transactions pourraient se produire en 2014 ? A quel niveau de valorisation ?
Le niveau de valorisation semble à la hausse, en tendance depuis 2013. Le price earning ration est un des indicateurs utilisés dans le secteur. Une moyenne de 38% de prime au dessus du cours de bourse est nécessaire pour convaincre les actionnaires de céder leurs parts. PGT Healthcare, Toyota, Bayer Healthcare, Reckitt, Tecan, Nestle ou Novartis devraient continuer leurs acquisitions.
Que change l’arrivée massive des génériques dans la dynamique de marché ?
Un risque accru sur le nombre d’années d’exploitation du brevet. Des marges sous pression.
Pourquoi un groupe comme Nestle, PGT Heathcare (Procter & Gamble Group) ou Toyota se diversifie dans la pharma ?
Bien que l’argument ne semble pas évident, Toyota avance son ambition de servir le marché de la population vieillissante en achetant des sociétés pharmaceutiques.
Les fusions-acquisitions devraient continuer à animer le secteur de la pharmacie en 2014
Sanofi pourrait monter au capital de la biotech américaine Regeneron, et Novartis céder sa santé animale.
http://bit.ly/1bJ95GE
Retrouvez toute l’actualité des fusions acquisitions pour le secteur de la pharmacie et de la pharmacie de spécialité. http://bit.ly/1faf7AF
Comment bien réussir son lancement de produit ?
Le lancement du produit est critique en pharmacie. Souvent lancé trop tôt, avant qu’une réelle demande n’existe, de nombreux laboratoires lancent sitôt l’autorisation de mise sur le marché obtenue, et se retrouvent dans l’incapacité d’éxécuter leur stratégie confronté à un marché et à une demande insuffisante. http://bit.ly/1qmLAWU
De nombreux soucis de commercialisation
Des contraintes internes et externes viennent souvent entraver la bonne marche de la commercialisation.
(Hogan Lovells report)
http://bit.ly/1hojybd (HBM Partners)
(Forbes – les forces derrière la frénésie des M&A en pharma)
http://bit.ly/1efBQeZ (Le futur de la pharma)

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